我认为

2017-01-02 12:04

我们投资决策的程序特别细致,比如说年初我要把投资计划报理事会批,就必须有详细的规划,什么地方可以投资、投多少钱、占比不得超过多少等,都要有详细的说明。我们的投资增值原则最早是6个字:合法、安全、有效,后来加了一个“谨慎”,随后又加了一个“流动”。也就是说要保证机构和项目运营的资金流动,不能把钱做了投资之后没钱做项目了。

我认为这样的调整符合大趋势,符合目前市场竞争的态势,人人都感受到市场的压力,人人都要去面对和走进市场。现在看来,效果是比较显著的。形象地说,以前,这所机构是一艘大航母,现在我要把它打造成舰队,将“一条命”变成“多条命”。

在市场竞争激烈时,就会出现这种情况:我是管希望小学的,我没有市场竞争的压力,我就按部就班做我那套工作。在逻辑上,“职能制”会导致各部门形成一个认识:时间成本越高越好,因为我会做得越来越精。但是受益人接受不了啊,一所小学本来1年就可以建起来的,你要建3年,捐款人也不干。

像我们这一类机构,从体制内出来的,正在加速“去行政化”,加速市场化;从经济领域里发展出来的非公募基金会,现在也在努力专业化;草根组织也在急剧地成长发展。

我认为,现在的公益市场共有3股力量。第一股力量是以青基会这类机构为代表的,从政府某个领域里生长出来、官办民养或官办官养,是自上而下的。第二股力量是非公募基金会,是从经济领域里生长出来的,延伸到社会领域。第三股力量是土生土长的,我们叫它草根组织,也就是从2008年开始到鲁甸地震这期间蓬勃兴起的基层公益组织。

■涂猛:谈及“去行政化”,我们首先要对“行政化”进行定义。很多人往往将行政化理解为行政单位自上而下的那套体系,这当然是行政化的一部分,但不是唯一。的确,有些机构还有行政级别,这类机构内的流动性比较差,改起来也困难一些。但行政化还包括机构的组织设置与机构文化,还有一部分行政化的来源是组织设置和机构文化调整得不到位,也容易产生行政化的因素。

从项目执行方来说,也有很大的促进。比如,建希望小学,学校是可以以捐赠人名字命名的。捐赠人还可以跟我们一起去参加选址,参与到整个建校的过程中。学校建成之后,捐赠人还可以参加竣工典礼,甚至被聘为这个学校的名誉校长、当地的名誉村民。就是这么一种模式,一直用到现在。

最早的社会公益领域是“寡头垄断”的形态。基本都是官办的,就那么几家,数量不多。现在公益领域的形态是“万马奔腾”。它的特征是数量多了、成分多元化、壁垒和门槛在降低。在这个形态下,出现了竞争的同质化。

在此基础上,捐赠人与受益人在精神层面还可以互动,出现很多感人的故事,让我们对公益事业的本质也有了新的认识,它不是简单的给予,而是一种互助。因此,项目也从物质层面升华为精神层面。通过这样的制度,把捐赠人、受益人和我们公益组织之间的通道打通了,形成一个良性的循环。

这个制度解决了机构公信力的问题。通过“一对一”的制度,捐款人和孩子建立了联系,可以去看望孩子甚至把孩子接到城里来。这样,从捐款到助学再到双方的互动,整个环节变得公开透明,我们的公信力就逐渐建立起来了,可以接受捐赠者的监督。

这一切,使得希望工程在我国公益领域内很长一段时间是“一骑绝尘”。

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因此,在“去行政化”的实践中,我们在组织设置和机构文化上的动作要大一些。以往我们在管理体系中沿用的是“职能制”。职能制的意思是各部分各负其责,在机构发展比较稳定或外部没有竞争时,这种组织架构是有效的,它可以把每个环节都做得很精致。但是一旦外部环境起了变化,尤其是竞争很激烈的时候,这种构架就不行,而且这种构架最容易产生什么?往大的方向讲就是行政化。

■涂猛:在制度设计上,1992年,我们推出“一加一”或“一助一”的助学方式,捐赠人捐200块钱,就可以结对一个失学儿童,捐赠人和受助者都会收到我们制作的结对救助卡。

2005年,非公募基金会异军突起,现在全国有4000多家基金会,大部分是非公募的。2008年,草根的、小型的、社区的基金会开始出现,而且成长非常快。2008年我在汶川看到的公益组织如散兵游勇一般,到雅安地震灾后救援再看,组织化程度已经非常高了。再到鲁甸地震救援,公益组织的力量已经成长得很好。

■涂猛:国内有些公益机构的胆子比较大,国家出台的基金会管理条例等法律法规,对投资增值只提了3个原则:合法、安全、有效。随着政策进一步放宽,我们当初制订的制度显得有些保守,但我们还在坚持,基本是在做保本型投资,还是委托专业机构进行投资。

所以这种构架是有问题的,我们从去年开始,进行大幅度的调整。现在的部门,比如希望小学部,名字还是原来的,但现在你也要去筹款。即便在内部,伙伴之间也要谈判,每个部门都类似于一个小基金会,它只是没有独立的财权和人事权。

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